1. 矩陣式適用于哪些公司
實現企業的矩陣式管理有如下方式：
1.企業的管理模式源于企業組織架構圖，首先需將企業的組織架構圖根據發展需要修改為矩陣式組織架構圖 2.企業組織架構圖為矩陣式，各層級部門管理流程也自然變更至可交叉管理的矩陣，可垂直進行部門層級的由高到低的指令下達，或由低至高的溝通、反饋，橫向式因業務工作內容的不同，部門間、崗位間隨機進行組合或按流程進行組合，達成目標 3.矩陣式管理是企業組織高績效的達成方式之一 4.組織架構的變動對企業來講，會面臨許多問題，通常是不會設計有巨大的變化，或因項目內容，會有矩陣式管理模式的影子。
2. 矩陣式主要缺點
1、優點：矩陣式LED大燈中的每一個LED發光元件在電腦控制下可以獨立調節亮度、控制開關，也可以自動切換遠近光燈、自動調節照射高度，能夠在各種情況下準確地照亮前方道路。例如，在夜間會車或遇到行人時，矩陣式LED大燈就會自動熄滅部分燈體，避免光線直射對方，可提升夜間行車安全系數。
2、缺點：系統復雜，需要多個軟硬件協同工作才能正常運轉（硬件：懸架行程傳感器、方向盤轉角傳感器、光照度傳感器、車燈控制模塊以及高分辨率攝像頭的支持；軟件：圖像識別處理功能），技術要求極高，價格貴，維護成本高。
3. 矩陣式適合什么企業
矩陣式營銷的好處：
1、矩陣式宣傳降低了商家的獲客投入成本；
2、矩陣式宣傳減少了商家賬號被封的幾率；
3、通過大批量的賬號去宣傳商家，可以快速擴大商家的知名度和影響力，吸引更多客戶群體，將商家打造成引流風尚的“網紅品牌”；
4、矩陣式大批量的發布，是很容易增加出現爆款熱門的幾率；
矩陣式營銷的弊端：
1、短視頻宣傳的流量已經飽和，市場環境競爭日趨激烈，商家需要考慮怎樣能打破僵局，走出自己的品牌效益；
2、現在短視頻平臺創作門檻很低，導致平臺內的視頻內容同質化現象日益嚴重，影響了用戶的觀看體驗。
4. 矩陣式結構適合什么樣的組織
矩陣式組織結構形式是在直線職能式垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統，它由職能部門系列和完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，從而同時實現了事業部式與職能式組織結構特征的組織結構形式。矩陣式組織結構也可以稱之為非長期固定性組織結構。 特點：具有雙道命令系統，兩道系統的權力平衡是這一組織結構的關鍵。但在現實中無法存在絕對的平衡，因而在實際工作中就會存在兩條相互結合的劃分職權的路線：職能與產品，并形成兩種深化演化形式：職能式矩陣和項目式矩陣。前者是以職能主管為主要決策人，后者則是以產品/項目負責人為主。這種組織結構最為突出的特點就是打破了單一指令系統的概念，而使管理矩陣中的員工同時擁有兩個上級。 優點：
①同時具備事業部式與職能式組織結構的優點；
②兼有職能式和產品式（項目式）職能劃分的優點，因為職能式職能劃分與產品式職能劃分的優缺點正好為互補型；
③加強了橫向聯系，專業設備和人員得到了充分利用，實現了人力資源的彈性共享；
④具有較大的機動性，促進各種專業人員互相幫助，互相激發，相得益彰。 缺點： ?、俪蓡T位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強； ?、谌藛T受雙重領導，有時不易分清責任， 需要花費很多時間用于協調，從而降低人員的積極性。
5. 矩陣制適用于什么企業類型?
一、直線制
盡管直線制是最簡單的組織形式，從原理上講適用小型組織，但我認為，現在大型企業扁平化的組織架構其最終落地的就是直線制，因為這種形式決策最高效，信息傳遞最真實，但需要依賴于一位強有力的領導者，而且是全能型的。
直線制示例
結構特征：組織從決策到執行構成一個單元系統，組織的最高領導人是組織的決策者，最低一級的是執行者，從上到下執行者單一的命令。
優勢：管理人員少、職權明確、上下關系清楚
缺點：缺乏彈性；職能單位自成體系，往往不重視工作中的橫向信息溝通；主管人員大權獨攬，任務繁重，缺少監督
適用范圍：組織初創期、企業規模不大
二、直線職能制
是在直線型組織結構的基礎上發展起來的，也是中國企業采用最多的組織架構形式；我一直不明白為什么中國企業采用最多的這種形式，可能是即體現了專業分工，又體現了管理層級，有一種官本位的優越感。大家想一想，政府組織是不是也是這種組織架構。
直線職能制示例
結構特征：在直線式組織結構的每一領導層中設置必要的職能管理部門，以協調該層次主管人員管理工作。
直線職權：管理者指導下屬工作的職權 （直線指揮人員）
參謀職權：為直線管理者提供支持、建議和服務，并受到一定限制的職權（職能人員）。參謀職權對直線職權是指導關系，而不是領導關系
直線職能結構是單純直線型和職能型結構的綜合
直線型：統一的指揮鏈；職能型：工作專門化
優點：專業化程度高；明確，界限清楚，效率較高
缺點：各部門缺乏全局觀點；職能人員與直線人員目標不易統一、容易出現推諉扯皮；不適應較大的環境變化
使用范圍：組織規模較小，產出比較單一，集中在一個地區的組織
三、事業部制
1924 年由美國通用汽車公司總裁斯隆提出的?，F已成為特大型企業、跨國企業普遍采用的組織結構。
事業部制示例
結構特征：按企業生產的產品或各個不同的生產地建立經營事業部，這些經營事業部均是獨立的利潤中心，在總公司的領導下實行獨立的經濟核算，自負盈虧。
事業部的三個要素：獨立的產品和市場、實行獨立核算、自主經營。
優點：
?企業最高管理層可擺脫日常事務，集中精力搞好戰略決策
?有利于培養經營管理人才（事業部總經理）。
?改善了組織的決策決策，劃小了核算單位，有利于大企業進行目標分解和決策管理；
?各事業部經濟責任明確，有利于調動各事業部的積極性；
缺點：
?如果控制不利，事業部的利益可以“高過”企業整體利益
?機構重疊使管理活動重復、增加管理成本
適應范圍：大型的多角化、跨地區經營的企業。
四、矩陣制
我個人認為矩陣制是下一步發展最主要的組織架構，兼顧了專業性與靈活性的雙重優勢。
矩陣式示例
結構特征：根據任務的需要把各種人才集合起來，任務完成后就解散，適用于重大項目開發。
優點：
?機構設置和人員安排比較靈活，有較強的應變性
?克服了部門之間相互脫節的現象，協調條塊關系
?容易協調，發揮職能專家的優勢
缺點：
?發生矛盾時，處于雙重領導之下的成員往往會面臨兩難困境；
?穩定性較差，容易使成員產生臨時觀念；
?決策效率較低。
五、其他類型的組織架構
有的是常設的、有的是臨時的
1、委員會制
執行某方面管理職能并實施集體行動的一組人，適合處理裁判、司法、審批性問題以及部門間的爭論 （審判委員會、仲裁委員會）
按時間劃分：
臨時委員會：為了某一特定目的而組成的委員會，完成特定的目后解散
常設委員會：促進協調溝通與合作，行使制定和執行重大決策的職能
按職權劃分：
直線式：決策要求下級必須執行，如董事會。
參謀式：為直線人員提供咨詢建議和方案等，如顧問委員會。
優點：
?集思廣益：不是簡單相加，而是一種重新創造、組合
?集體決策：包括行政人員和專家，委員平等，采用少數服從多數的原則
?便于協調：討論的過程就是溝通、協調的過程，有助于相互了解、決策執行
?鼓勵參與：使下級干部和職工有可能參與決策的制定
缺點：
?議而不決；委曲求全，折衷調和（“談判”）
?責任不清，缺乏個人行動（個人決策、集體負責？）
2、團隊型結構
由執行各項任務的小組或團隊組成、需要跨職能工作的技巧、需要基于團隊的薪酬方案、可能是基于顧客部門化組建的、“專家會診”
團隊型
3、虛擬組織
虛擬組織是一種無邊界組織、完全突破了以內部組織制度為基礎的傳統的管理方法、網絡技術為虛擬組織的發展提供了條件和平臺、成員之間可能并不需要見面而共同完成工作
